Un’organizzazione viene “trasformata”, in modo che possa manifestare agilità, oppure EVOLVE intenzionalmente in quella direzione?

In questa edizione vogliamo esplorare la seconda possibilità e il tema principale di quest’anno sarà appunto:

(crescere nell’agilità)

Ci concentreremo sui vari tipi di approcci — tecnici, umanistici e di business — che possono aiutare un’organizzazione a comprendere meglio sé stessa e il dominio in cui opera, per progredire nel suo proprio, personalissimo cammino verso l’agilità.

Le sessioni saranno organizzate in cinque tracce principali:

  • Agile for Business: gestione dei budget, design di prodotti e servizi, gestione delle persone (HR), modelli di business, evoluzione organizzativa, leadership, marketing, business agility
  • Agile Project/Product Management: gestione di progetti e realizzazione di prodotti in modo esplorativo e adattivo
  • Agile for Techies: aspetti tecnici dell’agilità, in particolare modo per lo sviluppo di prodotti e servizi software
  • Agile Coaching: sviluppo delle persone, dei collaboratori, gestione delle dinamiche personali e di collaborazione in team
  • Agile Foundation: i fondamenti dell’agilità per chi si avvicina a questo approccio

La lista definitiva delle singole sessioni verrà pubblicata entro fine Giugno, dopo la chiusura della Call for Speaker.


La conferenza, coprendo il tema della business agility ad ampio spettro, offre spunti e momenti di approfondimento per una vasta gamma di figure professionali.

Quest’anno abbiamo voluto dare attenzione anche a quelle figure di management che, pur avendo un ruolo chiave nell’organizzazione, non sempre trovano temi di loro interesse in conferenze Agile.

La conferenza si rivolge a persone che operano in grandi aziende o multinazionali, in aziende più piccole o in start-up, nel settore pubblico e nel settore privato, e che possono rivestire il ruolo di:

  • CEO, CFO, CTO, COO, manager AFC, Human Resources, marketing manager
  • Project e Product Manager, Line Manager, Ricerca e Sviluppo
  • Product Owner, Scrum Master, Technical Lead, Agile Coach
  • Sviluppatore software, tester e quality assurance, service designer, product designer, UX/UI designer


Stephen Parry

Thought Leader in Advanced 'Adaptive' Service Design, Adaptive Organizational Re-Design and Transformation. Author of "Sense and Respond" (MacMillan2005). Advisor to Global IT Infrastructure Cloud Companies. Learning organizations that create differentiation.International keynote speaker on Adaptive Organizations, Business Design, Creating Innovative Work-climates.

Bjarte Bogsnes

Senior Advisor Performance Framework at Statoil. Chairman at Beyond Budgeting Roundtable.



Agile Business DJ

Giorgio Audisio

R&D Director @Vimar SPA


    Direttore Risorse Umane e Organizzazione @Vodafone Italia


    Scrum Master e Software Engineer @Cerved Group spa


    Product Owner @Cerved Group spa

    Deborah Ghisolfi

    Growth Hacker | Agile Marketing practitioner

    Matteo Cavucci


    Christian Cantù

    Partner e Consulting Director

    Andrea Regoli

    Project Manager

    Gabriele Pece

    Product Owner

    Daniela Rinaldi

    Scrum Master

      Fabiano Gazzola

      Ingegnere di Vendita

        Claudio Saurin

        Product Development Director

        Antonio Mantuano

        Head of Software Engineering

        Emiliano Soldi

        Change Leader | Agile Transformation Coach

        Pino Decandia

        Agile Coach

        Alessio Del Toro

        Agile Transformation Coach

        Peter Stevens

        "Mr. Do More That Matters"

        Matteo Carella

        Agile Coach

        Ilaria Mauric

        Head of design

        Fabio Armani


        Paolo Sammicheli

        Agile e Business Coach

        Lorenzo Massacci

        Facilitatore per la gestione di team e progetti software

        Marcin Floryan

        Director of Engineering @Spotify Playback Tribe.

        Andrea Provaglio

        Agile Executive Coach, Agile Enterprise Coach, Keynote Speaker, Mentor

        Belinda Waldock

        Agile Business Coach, professionally qualified ILM Coach and Mentor in Business Management, author of Being Agile in Business http://amzn.to/1Jfv8AK

        Marc Löeffler

        Keynote Speaker, Agile Coach, author of "Improving Agile Retrospectives"

        Pia-Maria Thorén

        Author of "Agile People - A Radical Approach for HR and Managers" and the founder and owner of GreenBullet. She specializes in Agile HR, Agile leadership and Motivation.

        Alessia Musi

        Digital Marketing Scientist @Aquest

        Angela Sanger

        Agile & Business Coach

        Mirco Pasqualini

        Head of Design, Ogilvy NY

        Luca Mascaro

        CEO, Head of Design & Entrepreneur

        Carlo Romagnoli

        Director Software Centre @Sky Italia

          Roberto Giari

          Lead Agile Consultant @GetConnected


          Learn more about the adaptive management model Beyond Budgeting, from background to philosophy to its 12 principles covering both leadership and management. You will also hear about companies all over the world who have embarked on this journey, including the Statoil story – kicking out the budget (and much more) already back in 2005. Understand how to trust and empower without losing control. Learn how to redefine performance – with dynamic and relative targets (or no targets at all) and a holistic performance evaluation. The session will also cover dynamic forecasting and resource allocation. Discover other examples of self-regulating management mechanisms, including transparency. Bjarte will also share insights into KPI pitfalls, the bonus ‘problem’, and the relationship between Beyond Budgeting and Agile.



          The presentation will cover what HR managers need to be aware of when adjusting HR practices to the new paradigm of employee driven organizations and how to structure HR in an agile manner when it is more about making it possible for teams to self organize in an agile reality, unleashing human potential and optimizing for performance in a complex and agile world. Leadership practices needs to be adjusted to the new paradigm of employee-driven organisations and it will be more about creating prerequisites for innovation in infrastructure, culture, processes and systems. Motivating employees becomes possible with less control, transparent visualization, trust and continuous improvement.



          In 2012 Henrik and Anders published a paper about scaling agile at Spotify and the “Spotify Model” was born. It since became both an inspiration and an instruction manual for building agile organisations. Sadly, more of the latter, with an implicit assumption that copying an organisational structure results in growth into agility. It is rarely so. In this talk we’ll go back to principles that underline how Spotify grows and operates. Using the Playback Tribe (one small part of Spotify) as an example, you will be able to see how these principles translate into specific practices. Practices that don’t only relate to how we build software but ones that can be applied in many business domains. Practices which help us navigate and develop the complex adaptive system that any organisation inevitably becomes.



          In organizations, change comes from leadership. That’s not necessarily connected with status and authority and, in fact, leadership can be manifested in many different ways (i.e. individual or collective) and styles.

          Still, the main force behind change is leadership.

          I’ve been coaching teams, organizations, leaders and managers along their path to agility for years. In this talk I’d like to point out how leadership in adaptive organizations is much subtler and pervasive than what we usually think and that its foundation lies in some character qualities that are frequently overlooked or underrated.

          Among this qualities we can find curiosity, empathy, courage and an attitude to listen deeply (which are in itself a personal journey of self-discovery and self-awareness) and that we need to be connected with ourselves as well as with others, before we can even start to think how to influence our environment from a leadership position.

          Active listening is also a practice that enables system-awareness and dialogue at the organizational level, something that adaptive organizations are in dire need of, if they want to to operate in innovation and adaptation rather than recycling old paradigms over and over again.

          This is a critical aspect if we want to create organizations that operate, internally and externally, on different assumptions than post-industrial, mechanistic organizations.

          Indeed, I believe this is the main reason behind many of the failures I’ve witnessed in Agile adoptions — namely, introducing change at the superficial, operational level, while being unable or unaware of changing the fundamental paradigms by which people operate and interact.

          In this talk I’d like to explore all that, share real-life stories and examples, mixed with a little bit of science, philosophy and practical advice, hoping that this will help organizations to better understand and create the kind of leadership that will let them thrive in a complex, adaptive world.



          Imagine, that your company wants to implement a promising framework, like, e.g., Scrum. The management expects better products, a faster Time To Market (TTM) and projects, that are in time and budget. Although they implemented Scrum by the book, after about half a year, they realize, that none of the promises came true. The Scrum Master is searching desperately for another, a better tool he can try next, but none of them has the desired effect. Step by step the team is falling back into their old habits and in the end, they say: Scrum does not work. In my talk, you’ll discover the root causes of these problems and find a way to succeed finally. At the same time, I’ll talk about various examples from my pool of worst practices and show you, what you can learn from them. In the end, it’s your decision to ruin or save your company.

          MARC LÖFFLER


          Throw a purpose in a middle of a crowd, it will start to self-organize. Acting in a purpose driven way is less obvious for organisations. More a company grows, more dissolved into the Process the original business purpose becomes. This talk presents the 3 stages of Agile Experience Awareness I’ve seen unfolded and shows a way to align to a clear shared customer-product driven purpose for a happier more effective Agile organisation where scaling becomes a side effect. This talk intents to help Reflect how focusing on a “shared purposeful outcome” is a major culture change game player.

          OANA JUNCU


          In this session Belinda will share her experiences of agile in her role as a business coach working with technical and non-technical teams to adopt agile beyond its use as a software development methodology. She will share how she has adopted agile for building a Tech Community in Cornwall, and developed their local conference Agile on the Beach into a globally recognised conference, again taking an agile approach. She will also share how others have adopted agile working beyond the world of software, and some of the latest ways she has been applying agile.



          Business agility is rooted in the leadership style, the work design, work-climate and people development. Unlike traditional organisations that define themselves by the products or services they produce, adaptive organisations define themselves by the value they create leaving them free to develop new and innovative products and services. This requires structures, practices and people that can continually sense and respond to the most appropriate emerging customer needs before your competitors do.

          10.55 - 11.30
          L'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto


          L’arte di massimizzare il lavoro non svolto è uno dei 12 principi alla base del manifesto agile e spinge i team ad abbracciare l’idea di lavorare su una serie di attività condivise, capaci di portare realmente valore al progetto. La sua applicazione tocca i contesti operativi come quelli tattici e manageriali perchè lavora sulla complessità delle relazioni che intercorrono tra gli attori di un progetto e il processo che abilita la sua realizzazione.

          Ma che significa realmente? e come possiamo applicarlo concretamente nei nostri progetti?
          “Semplicità” è un concetto estremamente generico e fraintendibile, cosa significa per un progetto software?.
          “Massimizzare la quantità di lavoro non svolto””: quindi lavorare meno! Bel proposito ma come si rapporta con il primo principio: “”La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore…”

          Nella mia esperienza, spesso questo principio viene sottovalutato o peggio ignorato perché non viene capito fino in fondo e soprattuto non banale rapportarlo con il lavoro di tutti i giorni.

          Nel talk farò un viaggio attraverso la gestione di un progetto software secondo le metodologie agili evidenziando quando e come i due principi (massimizzare il lavoro non svolto e la massima priorità è soddisfare il cliente) ci sono di aiuto e da guida per la gestione dei nostri progetti, facendo esempio concreti di come nella mi a esperienza li ho applicati o li ho visti applicare



          In questo speech voglio mettere in risalto l’importanza di adottare un modello di Change Management quando ci muoviamo verso una transizione Agile. Il cambiamento richiesto è importante e spesso si sottovaluta l’impatto sull’organizzazione cosa che può portare verso un fallimento della transizione. Un piano iterativo di comunicazione, sponsorship, coaching, training e resistance management possono aiutare a migliorare nelle 5 aree di ADKAR e rendere la transizione un successo. Racconterò di come, al cambiare della complessità delle organizzazioni, ho ampliato ed esteso il mio approccio e gli strumenti che utilizzo.



          Darò una spiegazione su valori e principi dell’Agile Marketing e del Growth Hacking mettendoli a confronto. Farò emergere differenze e punti di contatto fra i due approcci e alla fine capiremo perché il mix è una delle soluzioni a cui le aziende possono cominciare a pensare per massimizzare lo sforzo di transizione.



          Scrum at Scale è il metodo con cui Jeff Sutherland, co-autore di Scrum, ha trasformato per più di 15 anni aziende di tutto il mondo in Organizzazioni Agile, adesso disponibile al pubblico con licenza Creative Commons. Il framework permette di far operare un ampissimo numero di Team Scrum, in maniera consistente ai principi descritti nella Scrum Guide, per risolvere problemi complessi e creare prodotti creativi e di valore. Questi prodotti possono essere hardware, software, sistemi complessi integrati, processi, servizi e molto altro, a seconda del dominio in cui i team operano. In questa maniera è possibile trasformare ogni divisione, dipartimento e servizio di qualsiasi organizzazione e coordinare efficacemente un numero illimitato di team Scrum, grazie all’uso di una architettura a invarianza di scala (scale-free architecture). Dopo una introduzione metodologica verrà mostrato il caso di studio di Vimar Spa.



          In ogni team o azienda, al crescere del numero degli individui corrisponde l’esigenza di un sistema di coordinamento. Un tempo questo sistema corrispondeva a una gerarchia tra persone, oggi sembrano più efficaci modelli flessibili e organici. Ma quali concetti si nascondono dietro all’opposizione verso il management? Quando sono inadeguati i concetti con cui pensiamo la stessa entità “azienda”?

          In quella che sembra la più naturale evoluzione di un’impresa, ovvero adattarsi al contesto e al mercato, c’è un momento in cui il suo scopo supera quello degli individui che hanno contribuito a plasmarlo. Questo processo è continuo, ma se nella trasformazione non cambia anche lo sguardo di chi – o cosa – si occupa di management, l’evoluzione viene rallentata a spese di qualcuno.
          E se provassimo a riconsiderare il significato di management, anziché soltanto opporci a chi lo incarna?

          Con un approccio estremamente critico alle concezioni classiche di management, proveremo a immaginare nuovi significati di cui facciamo già esperienza quotidianamente, ma che forse non riusciamo ancora a vedere con chiarezza.



          Tra il 2013 e il 2018 siamo passati da 5 a 18 persone nel team.
          Questa crescita ha comportato necessariamente numerosi cambiamenti ed adattamenti all’interno della nostra azienda, che abbiamo gestito per iterazioni successive, facendo esperimenti, misurandoli e continuando a migliorarci.
          Il tema della cultura di team e dell’allineamento dei valori e delle intenzioni individuali con la vision aziendale era un tema chiaro fin dall’inizio e su cui abbiamo lavorato tanto, con formazione, attività e workshop interni, coaching, ecc. fino a culminare in un rebrand, volto anche a consolidare un’identità collettiva forte e condivisa.
          Dopodiché abbiamo lavorato per strutturare e rendere efficace il nostro processo di recruiting e onboarding, per facilitare la selezione e l’ingresso di nuove persone nel team, proprio per abilitare un certo tipo di crescita.
          Quello su cui invece ci siamo ritrovati più impreparati e che abbiamo dovuto costruire nell’ultimo anno e mezzo è il lavoro sulle persone, in termini di competenze e percorsi di carriera, che ha iniziato a manifestarsi oltre un certo numero di persone e soprattutto oltre un certo tempo di permanenza delle persone in Tangible.
          Il problema è emerso, con i sintomi iniziali, in alcune retrospettive di team, in particolare a fine 2016 (eravamo in 10) quando una richiesta diffusa di approfondire il processo di lavoro ed alcuni principi di Agile sottintendeva invece delle domande più personali: “Qual è il mio contributo in Tangible? Cosa ci si aspetta dal mio ruolo?”
          Abbiamo speso tutto il 2017 lavorando con Marco Calzolari in un percorso di coaching e consulenza, per partire dalle persone e dal talento e propensione di ciascuno fino ad arrivare alla definizione dei ruoli e delle competenze di ciascun ruolo.
          Nel frattempo, a fine 2017, eravamo in 15 e la domanda “Come cresco in Tangible, professionalmente ed economicamente?” era diventata precisa e ricorrente. Forti e freschi del lavoro fatto su talenti e competenze, abbiamo rimesso mano a processo e matrice dei ruoli, questa volta da un punto di vista di vision e di business Tangible.
          Nel giro di un mese, ne è uscita una matrice strutturata in ruoli di mercato e ruoli Tangible, skill e responsabilità, attività bonus, evoluzioni dei singoli ruoli, ruoli isolati e ruoli/skill emergenti in prospettiva. La matrice ci ha abilitato a un nuovo tipo di conversazioni, in cui ogni persona in Tangible ha trovato il suo posto e indicato il suo percorso di crescita desiderato. Abbiamo iniziato a parlare di come poter spendere il budget individuale di formazione e di chi e come supportare nella crescita.
          Che cosa ci aspetta adesso? Dobbiamo creare un sistema retributivo chiaro, in cui scaglioni e progressi siano il più possibile condivisi e trasparenti. Allo stesso tempo, dobbiamo supportarci nella crescita, evitando derive gerarchiche e competizioni. Infine, dobbiamo tenere la rotta sulla visione aziendale e le antenne accese sulle contaminazioni e le opportunità che il modello sta abilitando.

          10.55 - 11.30
          Agile goes to Hollywood


          Il talk prende spunto dalle necessità che riscontriamo presso i nostri clienti di misurare il “”grado di agilità””. In particolare presenterò un case study su Vodafone.
          Normalmente l’approccio seguito è quello di proporre, e di compilare, un assessment, un maturity model. Ce ne sono diversi a disposizione.
          Il punto di vista che vorrei presentare è quello di un approccio basato sui team e alla possibilità per loro di elaborare in maniera autonoma un proprio modello di valutazione. Tale modello non serve ovviamente per rispondere alla domanda “”quanto siamo agili”” che ritengo poco interessante come domanda.
          Le metriche elaborate dai team sono uno strumento di lavoro, iterativo nella definizione e collaborativo nella gestione, che:
          – serve ai team per segnalare inefficienze nell’organizzazione
          – è utile al team per porsi domande difficili sul proprio contributo
          – aiuta a legare le “”performance”” dei team ai risultati di business più che all’esecuzione di questa o quella pratica
          – abbassa, per la modalità con cui le metriche vengono elaborate, i rischi di bias
          – slega il ranking dalle persone singole

          Nel talk vorrei anche presentare come un approccio di questo tipo sia in grado di scalare su parecchie decine di team e possa individuare pattern tipici dell’azienda in cui viene applicato. Scopo è quello di dare all’organizzazione una vista coerente e significativa dei propri team.




          Portfolio e Program Management è complesso ed articolato. Spesso NON viene implementato in modalità Agile anche se i progetti in azienda vengono portati avanti da team SCRUM. Non siete stanchi di fingere? Viene presentato in maniera allegorica le basi del PPM Agile e di come può essere implementato senza fingere e come i moderni managers possono coniugare la necessità di riportare al board i numeri (lo stato di avanzamento, il budget,…) e la necessità di gestire i progetti con la flessibilità che l’agile permette.



          Oggi una delle sfide più grandi per le aziende è costruire in continuità valore consistente per le persone, partendo dallo studio dell’esperienza che queste vivono sugli attuali prodotti e servizi.

          Questa attività continuativa di customer experience management è una forte guida e fonte di ispirazione per i product owner e i team che seguono la delivery, e richiede una collaborazione radicale nell’analisi e nella co-progettazione di soluzioni.

          In questo speech vedremo cosa vuol dire oggi fare CX management su ecosistemi complessi e quali sono le pratiche organizzative per correlarlo al meglio con lo sviluppo dei servizi in agile.

          LUCA MASCARO


          Un viaggio in ciclomotore all’interno del nostro cervello.
          Un’avventura a due tempi alla scoperta di 5 terribili mostri da sconfiggere.
          Riusciranno i nostri eroi a sgominare i cattivi e giungere trionfanti ed agili al giardino delle delizie?

          ALESSIA MUSI


          What really matters? How can you lead your life according to what really matters? How can you get your stakeholders at work to agree on what to do and why? Personal Agility is a simple, easy-to-use framework to help you figure out and do more of what really matters. It is also a simple leadership framework to help you build alignment. How to have more impact and more satisfaction in life and at work.



          Più di settant’anni dopo la sua fondazione, Ogilvy con più di 16,000 dipendenti al mondo, cambia e si ri-organizza, definendo un nuovo spazio e ruolo per il Design nel proprio business e quello dei sui clienti.
          Temi: Management, Business mode, designOps, Agility

          10.55 -11.30
          Agile & Scrum in a Matrix Organization


          Avere un’azienda Agile è il miglior modo per applicare Scrum ma se invece lavorassimo in una matrix organization e non si potesse intervenire sulla struttura aziendale?
          Proprio partendo da questo vincolo andremo a vedere come con qualche accorgimento sia possibile introdurre Agile e Scrum nella gestione di alcuni progetti.

          Si inizierà valutando varie strutture organizzative per poi confrontare Agile al Management Classico travere i punti che li accomunano e i punti che li differenziano.
          Con queste basi andremo poi a vedere i punti di attenzione necessari al fine di riuscire a far funzionare scrum all’interno dei vincoli presenti nel nostro contesto aziendale.




          Vodafone Italia ha avviato un programma di trasformazione digitale volto a rafforzare la centralità del cliente nella propria proposizione di valore, e quindi a massimizzare le opportunità che derivano dall’ecosistema digitale per offrire prodotti e servizi migliori, sempre più velocemente.
          I protagonisti della trasformazione sono le persone ed è per questo che la funzione Risorse Umane e Organizzazione riveste un ruolo chiave, ponendosi nuovi sfidanti obiettivi come quello di accompagnare le persone in un viaggio di evoluzione di competenze, professionalità e valore e quello di supportare l’adozione di modi di lavorare agili, che semplifichino il lavoro e mettano le persone nelle migliori condizioni per collaborare ed esprimere il potenziale di ciascuno. L’intervento è volto a condividere una storia di cambiamento ancora in corso, che ci vede in continua sperimentazione e adattamento e che passa anche attraverso l’adozione dell’”agile at scale”, ma che punta soprattutto a trasformare radicalmente la cultura e il modo di lavorare per tutti in azienda.



          In questo talk vorrei descrivere un’importante e recente esperienza di lancio di un grande program che sta avendo effetti su tutta l’organizzazione e che coinvolge pesantemente una larga parte del Business. In pratica si tratta di un’esperienza di BUSINESS AGILITY sul campo. L’Agile program utilizza un insieme di metodologie e di approcci (come Agile Leadership, Nexus, Adaptive organization, … ) che possono essere tutti ricondotti alla Business Agility. Quello che mi interessa condividere sono le sfide concrete e le diverse opzioni (che vanno dalla configurazione dei divisi team alla interazione con il management e la trasformazione dell’organizzazione dell Fintech) che abbiamo dovuto adottare in diversi contesti, allo scopo di essere realmente “ON THE EDGE OF CHAOS”

          Ancora una volta la teoria trova la sua validazione nella realtà!

          FABIO ARMANI


          Cosa si intende quando si parla di rischio? Possiamo definirlo quando abbiamo a che fare con la realizzazione di software o prodotti? Possiamo prevederlo o quantificarlo? E quale può essere un approccio alla gestione dello stesso? Vedremo come non esiste una risposta unica quando si parla di rischio in un mondo ad alta incertezza e volatilità. In un mondo sempre più interconnesso essere predisposti alla resilienza è fondamentale. Vedremo come utilizzare questa caratteristica tipica dei sistemi adattivi complessi a nostro vantaggio.



          C’e’ un grande movimento di azienda globali che stanno tentando di tenere il passo con mercati che cambiano velocemente con le esigenze dei consumatori. Aziende con una lunga tradizione a prodotti molto conosciuti stanno intraprendendo iniziative per passare al digitale, creare ambiente da start-up, diventare data driven, diffondere l’agilità a tutte le parti dell’organizzazione … trasformarsi. Molti di queste azienda considerano software, tecnologia e dati non il loro core business, ma una cosa secondaria. Di conseguenza esternalizzano non solo il lavoro, ma anche le conoscenze, l’apprendimento e la crescita che dovrebbero, invece, accadere sotto il loro tetto. In questo talk, condividero’ ciò che vediamo apprendere dal management (o che cosa dovrebbero imparare) per stare al passo con il loro business in rapida evoluzione e per evolvere in un’organizzazione moderna.




          Il mercato sta cambiando, nuovi bisogni stanno emergendo, il time to market è sempre minore: una trasformazione è necessaria. Sky per mantenere la sua leadership si sta evolvendo e ha in programma un forte focus per i prossimi anni sull’Ecosistema Digitale. In questo contesto nasce il Software Centre, di cui si racconterà il percorso di trasformazione, ponendo l’accento sull’adozione Agile in un contesto molto dinamico e di grandi dimensioni. L’intervento è volto quindi a spiegare il modello di trasformazione Agile da parte del Director del Software Centre nell’ambito dello sviluppo delle properties digitali e del mondo Big Data illustrandone i cambiamenti, il valore e i risultati raggiunti.

          10.55 - 11.30
          Best Practice di Portfolio, Programme, Project Management e integrazione in contesti Agile


          L’intervento si pone l’obiettivo di illustrare le best practice disponibili e più riconosciute nell’ambito del governo delle iniziative strategiche di un’organizzazione (Portfolio Management) e di Programmi e Progetti complessi (Programme e Project Management) e di come queste possano essere integrate con tecniche e best practice in ambito agile (es. SCRUM, AgilePM, PRINCE2 Agile).
          Sono disponibili molte practice metodologiche sia di gestione di progetti complessi con metodologie tradizionali (waterfall), sia più orientate all’agility: quando adottare l’una e l’altra tipologia? quale practice agile meglio si adatta al contesto? quali i driver che mi possono guidare verso l’una o l’altra? esistono modelli ibridi e come questi possono interagire ai vari livelli di gestione dei cambiamenti (portfolio, programma e progetto)?
          Illustrazione esempi di integrazione tra best practice e raccomandazioni.



          Il team di sviluppo di macchine ad alto contenuto di software, con persone e che lavoravano prima separate, ora lavorano insieme ai tecnologi di processo, che rappresentano le esigenze dell’utilizzatore finale.
          Il Product Owner diviene unico (HW più SW) e si deve occupare di definire i requisiti hardware, software e di processo.
          Dal team emergono figure di supporto ai colleghi che rendono il ruolo dello Scrum Master coach meno stringente.
          L’autorganizzazione del team di sviluppo, con l’emersione di leadership situazionale in funzione delle competenza principale richiesta nel momento, sono l’elemento che consente l’estensione delle metodologia Agile anche al montaggio e collaudo.
          La cultura aziendale viene stressata da questi nuovi paradigmi che hanno permesso sorprendenti risultati, ottenuti nella qualità del design, nei costi e nel coinvolgimento delle persone.
          La prossima sfida sarà l’estensione dell’agilità alla costruzione dei componenti delle macchine, che sono al momento costruiti con metodologie classiche e l’estensione delle logiche agili agli altri processi aziendali al di fuori dello sviluppo prodotto.



          Le metodologie agili mirano, da un lato, a ridurre la distanza tra business e sviluppo di prodotto e, dall’altro, permettono ai team di diventare più efficaci nel generare valore, facendo leva sulla collaborazione e permettendo alla creatività di liberarsi e prosperare.

          Il ruolo del Product Owner è chiave rispetto a questi temi, essendo lei o lui, l’interfaccia tra quei due mondi; dovrebbe infatti possedere alcuni peculiari atteggiamenti e attitudini per avere pieno successo.

          Questo talk sottolinea l’importanza dell’empatia, come mezzo per comprendere appieno le esigenze dei clienti, e dello storytelling come strumento essenziale da affiancare ad alcune tecniche Agile, fondamentali per i team al fine di creare prodotti innovativi.




          Agile is applicable to the way your company fits into the community around it. It also applies to individuals in the company, and to the team the individual is a member of. It applies to the group in the company the team is part of and so on. Lean thinking asks us to look at the whole and what the impact of the part is on the whole. CA has experience with helpinbg companies and the people. We will share our experiences and describe how we can help.

          14.00 - 14.35
          The right stuff


          Le idee non sono mai un problema. Ogni team sa bene quanto è facile riempire un backlog con quintali di nuove cose da fare. La parte difficile arriva quando c’è da prendere le decisioni su cosa includere o escludere. Come è possibile sincronizzare il lavoro di dei team con le strategie di business e, allo stesso tempo, lasciare lo spazio per l’esplorazione? Questo talk descrive un approccio ‘outcome first’ alla strategia e alla prioritizzazione. Con esempi che vengono dall’esperienza nello sviluppo di prodotti digitali, parleremo di come è possibile bilanciare l’autonomia e un’idea di prodotto globale. Come la prioritizzazione basata sul valore permette di creare una cultura flessibile e in continua evoluzione.



          Through my intervention, I would like to present the evolution of the smart manufacturing project at Pirelli Tyre. This has been made possible thanks to the adoption of the agile methodology, that has created an extended digital product development team in our factories.

          During the 90s, the manufacturing sector had to face a deep transformation through “lean manufacturing”, and Pirelli proved to be an European pioneer of this process. Ccontinuous improvement become part of our DNA.
          Two years ago we started our digital transformation, another big and important challenge..but way more difficult than the previous one.

          However, traditional lean manufacturing is not enough to face the current market challenges.
          New challenges require to design and develop new solutions, in order to increase the product value for our customers. Mass production is over, it is not anymore just about making the perfect tyre…it’s about perfectly matching the user needs and expectations in a world of mass customization.
          Manufacturing has to leverage the huge amount of data as a boost for value improvement of our products. Tools are no longer just physical machines, but also software that can monetize data coming from the shop floor.

          The people working in the factories are naturally inclined to be ‘makers’, solving problems with first hand solutions made by themselves. So, how can we help them become the new digital makers? How can we empower them to create digital products and solve their problems directly on the gemba (where things happen), benefiting from the large quantity of data hidden in the shop floor?
          Given this scenario, the biggest challenge concerns a small bunch of people: how can they transform the company’s way of working, from factory managers to shop-floor operators?

          This is the story of an agile working digital product development team composed by data scientists, professional developers and data engineers, based in the Head Quarter of the company. Our goal was the creation of agile teams in each factory (in total, 19 factories).
          After 2 years, we are in the half-way of this transformation: currently, we have 10 agile teams active in different factories, able to develop digital data products for the manufacturing department. All teams develop these data products through thinking design and agile method.

          Moreover, I would like explain how a balanced approach between technical training (coding skills) and methodology training (agile) made possible the creation of a community of developers able to produce data products.
          This initiative has been developed through a circle of skillify, socialize and communication activities.
          First step, ‘skillification’: this was necessary to transform industrial engineers in developers able to work in agile teams.
          Second step, network: the growing developers shared best practices within the network, stimulating the discussions and creating a common knowledge within the teams.
          Finally, communication: new teams outcome is shared with stakeholders and the whole company in a transparent way, supporting an effective digital transformation in manufacturing.

          Furthermore, I would like to describe the process of having on board a conservative management with no prior experience in agile methodologies, and the amazing accomplishment of transforming them in effective stakeholders, a relevant role in the agile framework.

          A final evaluation of the key role of the agile principles in the digital transformation of a manufacturing company will bring us to the conclusion that digital transformation can’t happen only on a technical level. A renovated company culture and way of working are crucial as well.



          In Cerved Group abbiamo effettuato un viaggio di agilizzazione che ha portato ad agilizzare una struttura IT di oltre 250 persone e a cui ha fatto seguito un successivo percorso per portare l’agile fuori dall’IT, verso strutture esterne come le vendite, il marketing, ecc… Ma far scalare l’agile non è semplice e richiede il superamento di tante difficoltà: organizzative, di mind set, di sponsorship, di cultura del management, ecc… Non è ancora una storia completa, ma tante sono state le tappe raggiunte
          Nel talk verrà posto l’accento soprattutto sulle difficoltà e sui problemi incontrati e su quello che abbiamo imparato dai nostri stessi errori, per portare una testimonianza a quanti stanno facendo questo viaggio e rischiano di fermarsi ai primi problemi.


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