Ilaria Mauric
Head of design
Sono socia e Head of Design di Tangible.Come Head of Design, guido i progetti lungo il nostro processo di design, in cui la ricerca con gli utenti è al centro e le tecnologie sono strumenti. Aiuto i nostri team, i team con cui collaboriamo e le aree strategiche e di sviluppo dei nostri Clienti a progettare il loro prodotto o servizio digitale in modo sostenibile e misurabile, settando le aspettative, verificando i risultati e cogliendo le opportunità emergenti.
Come socia, contribuisco alla definizione della nostra vision, allo sviluppo e consolidamento della nostra cultura aziendale e al posizionamento del nostro brand, attività che alimentano quotidianamente la mia motivazione.
Past conferences:
– World IA Day 2017 Trento-Verona, a Trento
– Agile Business Day 2016, a Venezia
– Web Marketing Festival 2016, a Rimini
– Better Software 2014, a Firenze
– Better Software 2013, a Firenze
– Agile Day 2012, a Roma
– Agile UX Camp 2012, a Firenze
– WhyMCA 2010, a Milano
TALK #ABD18
(presentazione in lingua Italiana)
Modellare i Ruoli. Modellare la Cultura.
Il valore di un’azienda è rappresentato dalle persone che ne fanno parte: progettare e gestire la crescita individuale ha un impatto diretto sulla crescita aziendale, in termini di business e cultura.
Descrizione
Tra il 2013 e il 2018 siamo passati da 5 a 18 persone nel team.
Questa crescita ha comportato necessariamente numerosi cambiamenti ed adattamenti all’interno della nostra azienda, che abbiamo gestito per iterazioni successive, facendo esperimenti, misurandoli e continuando a migliorarci.
Il tema della cultura di team e dell’allineamento dei valori e delle intenzioni individuali con la vision aziendale era un tema chiaro fin dall’inizio e su cui abbiamo lavorato tanto, con formazione, attività e workshop interni, coaching, ecc. fino a culminare in un rebrand, volto anche a consolidare un’identità collettiva forte e condivisa.
Dopodiché abbiamo lavorato per strutturare e rendere efficace il nostro processo di recruiting e onboarding, per facilitare la selezione e l’ingresso di nuove persone nel team, proprio per abilitare un certo tipo di crescita.
Quello su cui invece ci siamo ritrovati più impreparati e che abbiamo dovuto costruire nell’ultimo anno e mezzo è il lavoro sulle persone, in termini di competenze e percorsi di carriera, che ha iniziato a manifestarsi oltre un certo numero di persone e soprattutto oltre un certo tempo di permanenza delle persone in Tangible.
Il problema è emerso, con i sintomi iniziali, in alcune retrospettive di team, in particolare a fine 2016 (eravamo in 10) quando una richiesta diffusa di approfondire il processo di lavoro ed alcuni principi di Agile sottintendeva invece delle domande più personali: “Qual è il mio contributo in Tangible? Cosa ci si aspetta dal mio ruolo?”
Abbiamo speso tutto il 2017 lavorando con Marco Calzolari in un percorso di coaching e consulenza, per partire dalle persone e dal talento e propensione di ciascuno fino ad arrivare alla definizione dei ruoli e delle competenze di ciascun ruolo.
Nel frattempo, a fine 2017, eravamo in 15 e la domanda “Come cresco in Tangible, professionalmente ed economicamente?” era diventata precisa e ricorrente. Forti e freschi del lavoro fatto su talenti e competenze, abbiamo rimesso mano a processo e matrice dei ruoli, questa volta da un punto di vista di vision e di business Tangible.
Nel giro di un mese, ne è uscita una matrice strutturata in ruoli di mercato e ruoli Tangible, skill e responsabilità, attività bonus, evoluzioni dei singoli ruoli, ruoli isolati e ruoli/skill emergenti in prospettiva. La matrice ci ha abilitato a un nuovo tipo di conversazioni, in cui ogni persona in Tangible ha trovato il suo posto e indicato il suo percorso di crescita desiderato. Abbiamo iniziato a parlare di come poter spendere il budget individuale di formazione e di chi e come supportare nella crescita.
Che cosa ci aspetta adesso? Dobbiamo creare un sistema retributivo chiaro, in cui scaglioni e progressi siano il più possibile condivisi e trasparenti. Allo stesso tempo, dobbiamo supportarci nella crescita, evitando derive gerarchiche e competizioni. Infine, dobbiamo tenere la rotta sulla visione aziendale e le antenne accese sulle contaminazioni e le opportunità che il modello sta abilitando.
